第(3/3)页 为什么有些领导在看待自己下属的时候，常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处。 美国南北内战期间，当林肯总统任命格兰特将军为总司令之后，有一次，一位禁酒委员会的成员访问林肯，要求他将格兰特将军免职。林肯吃了一惊，问：“原因何在？”“哦，”该委员会发言人说，“因为他喝威士忌喝得太多了。”“那好吧，”林肯说：“请你们谁来告诉我，格兰特喝威士忌的哪种牌子？我想给我的其他将军每人送一桶去。” 酗酒可能误大事，身为总统的林肯肯定知道，但是他更清楚，在诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，是决胜千里的帅才。“我不能没有这个人，他能征善战。”后来的事实证明格兰特将军的受命正是南北战争的转折点，格兰特打败了北部军队总司令罗伯特。 曾担任过马歇尔将军顾问的德鲁克回忆道：“第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻军官，欧洲盟军统帅艾森豪威尔将军也是其中之一。由于马歇尔将军用人得当，为美国培养了一大批有史以来最能干的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是二流人才，也只有很少几位，这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。” 如果马歇尔将军在提拔将领的时候只关注年轻军官们的缺点，或者他关注他们的优点，但是又不能容忍他们的缺点，那么相信这些年轻军官永远也没有为国家建功立业的机会，因为谁都会有缺点。 唐代大文学家韩愈也说过：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不懈怠懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’”。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，生怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？ 对待别人苛刻，最终会落个孤家寡人，众叛亲离。不仅不能用好手上的人才，也没有人愿意与之共事，为其效力。春秋五霸之一的齐桓公就说过：“金属过于刚硬就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。” 综观历史上那些深得人心的管理者，都是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。管理者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，不以“完美”要求员工。这样不仅有助于相互问取长补短，更能有效发挥出下属的优点。松下电器总裁松下先生也是在用人方面注重扬长避短的榜样。 中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对前去视察的松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。” 松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚、爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。 由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。 世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点，我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应要求过严。管理者在选拔人才时，就要全面分析，辩证看人，这样才能做到人尽其才。管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的发挥。 温暖了人心， 员工才会把企业当成家 大多数企业管理者都有过这样经历：偶尔，你的一个微笑、一句赞扬的话语、一个体贴的问候都能够让员工变得有激情起来，从而会努力地将自己的工作做好。这是为什么呢？管理者对于员工们的任何一个奖赏，不论大小都能够让员工感受到肯定性的激励。因为在那一个看似不起眼的微笑、体恤与赞扬中，受表扬的人感觉到了自己工作的价值，以及自己在企业当中的重要性，他们觉得自己的付出不是简单用劳动价值去交易薪水那么简单，就像在为自己工作一样。 作为企业的管理者，你不能仅仅将自己定位在一个管理角色的层面上，你应该是一个团队的核心，是一名让所有人都信服的领导者。而要做到这些，你就千万不能“吝啬”你对员工的关怀与奖赏。因为在一个企业当中，任何一个管理者都不能只将眼光放在员工的工作上，而应该将眼光盯在员工和企业的长远发展上。管理者的关怀与奖赏会让员工获得一种认同感，而这种认同感能够激发员工的工作热情，使得他们能够将工作做子，从而有效减少工作中的各种失误。 相信大家都知道一位管理学博士——劳伦斯·彼得。彼得教授曾经对很多企业管理者做过采访，研究他们成功的经验。其实，有一位叫安琪拉就是一位很成功的企业管理者，也是一个非常有魅力的女人。安琪拉的下属以及见过她的人，对她的最大印象就是：安琪拉是一位非常会表扬人的企业管理者。 安琪拉从进入社会之后一直在索菲尔服饰公司工作，一开始她只是一名小裁缝，月薪只有2000多美元。但是，安琪拉在进入公司不到半年，就成为了一个月薪接近6000美元的主管。要知道，安琪拉只是从华盛顿的一所技校毕业而已，她没有丰富的管理知识，也没有丰富的管理经验，那么她是如何成为主管的呢？答案就是，她是一个能够让身边的同事释放出更多积极性的人，公司给她的升职评价上写着：安琪拉有着不错的激励能力，她能够让身边的人变得更好，这是她得到提升的主要因素。其实，安琪拉并没有做什么特殊的工作，她只不过经常对身边的每一个人发出赞美声，并告诉她们自己有多么喜欢她们剪裁出的样式、缝好的袖子罢了……可以说，安琪拉的赞美声让她周围的同事都产生了一种愉悦感，因此，她们在工作的过程当中都心情愉悦，愿意将自己的工作做好，以期得到更多的赞美。所以，安琪拉所在的部门的工作效率得到大幅度的提升，而她也破提升为高薪水的主管。 在安琪拉成为主管之后，她并没有想到去改变自己，因为她清楚地知道自己该怎么做——继续保持自己的风格，将自己的成功之道坚持下去就能够保持辉煌。所以在此后的管理生涯中，安琪拉从来都不吝啬自己的赞美之词，几乎所有的员工都能够从她那里得到表扬，得到一种来自集体的认同感，而安琪拉的管理也一直都卓有成效。现在年仅36岁的安琪拉已经由最初的小主管成为了公司的副总裁——因为企业需要她的奖励式管理，而她管理的企业也已经成为一个总资产接近十亿美元的大型企业。 彼得教授对于安琪拉的评价是：她是一个懂得褒奖的企业管理者，所以她是一名成功的企业管理者。从安琪拉的身上我们可以看出褒奖所发挥出的巨大威力。那么我们换个角度想一下，如果安琪拉是一个“吝啬”赞美之词的人，她能够获得现如今的成就吗？也许可以，但是她的成功之路绝对不会这么平坦，她管理的企业也不会获得如此之快的发展。 现如今，大多数企业都讲求人性化管理，而善于发挥奖赏这一管理手段已经成为人性化管理的一部分，因此很多的企业管理者都希望自己能够很好地掌握这一手段。可是，这一手段不是很好掌握的，因为管理者很难把握一个“度”的问题：奖励过低，员工并不认可，奖励了也是白奖励；奖励过高，员工会产生骄傲情绪、不服管的情绪，从而会给接下来的管理工作带来一定的困难。那么如何做到公正的奖励，做到能够温暖人心呢？下面三条意见可以供大家参考： 1.奖励也要按“需”奖励 世界上没有完全相同的东西，也没有需求完全相同的人。所以企业管理者应该明白：每一个员工都是有着不同需求的人，他们所要的奖励也都是不一样的。 伟大的企业战略研究理论家迈克尔·波特说过：“当你不知道如何让自己的员工发挥其各自的长处之时，你可以让他们自己选择自己的工作。”可以说，让员工自己选择是企业管理者了解员工需求的关键，也是极为有效的方法。 2.奖励要用心，不要随意 很多的企业管理者都认为奖励越多，员工工作的积极性越容易被激发出来。其实不然，给予员工的奖励就像政府调控物价一样，让物价上涨起来很容易，但是要将物价降下去就得花费比上涨多好几倍的时间和精力。所以，企业管理者一定要做到合理——既不能够太过吝啬，也不可以太过豪爽，简单来说就是表扬的时候一定要表扬，不该表扬的时候尽量三思之后再表扬。 3.奖励要巧妙些 一些企业主花费很少的奖励却能够收获很多的效益，而另外一些企业主花费了很多奖励却只能够得到很少的效益——奖励与效益不成比例关系。这要求企业管理者在合理化的前提下尽量少用奖励。因为企业管理者实施的奖励次数越少，则奖励本身的价值就显得越高——物以稀为贵，奖励同样也不例外。 耐心沟通， 让每个员工都对你敞开心扉 管理者对员工进行管理，彼此之间不可避免地就得进行沟通。通常而言，管理者与员工沟通往往会产生截然相反的情况：要么是管理效果非常好，要么是管理效果非常糟糕。事实上，沟通在管理中是一件非常考验管理者耐心的交流技术。虽然管理者与员工进行沟通需要具备一定的耐心，但也不要以为沟通就是一件多么难的事情。在德鲁克看来，管理者只要掌握了与员工沟通的要领，与员工交流起来不仅会得心应手，还会让自己的管理效果足够明显。德鲁克曾经表示：“在管理中，耐心的态度才是管理者和员工沟通最重要的因素，所以管理者和员工之间进行的任何沟通都不能离开耐心，而管理者想要打开员工的内心世界，就需要用耐心对其实施管理。” 德鲁克在雪佛兰汽车公司担任名誉管理顾问期间，成功地将自身总结的管理决策运用在了管理中。雪佛兰汽车公司技术部有一名老员工，他在日常工作中很少和别人合作，总是表现得我行我素。在德鲁克看来，即使这样的人技术再好、能力再强，也是不容易对其实施管理的，而从长远来看，这样的员工也会对企业发展带来不利影响。 后来经过打听，德鲁克弄清楚了这名员工的住址，并准备登门拜访他。对此，很多人都劝德鲁克最好不要去（在这些人看来，他不会见德鲁克），但德鲁克还是决定在工作之余去拜访他。他家里有一个3岁的女儿，那天过去拜访他的时候，德鲁克看到员工的女儿坐在地板上画画。于是，德鲁克对这名员工说：“小家伙真可爱，我能教她画画吗？”起初，这名员工虽然不愿意，他甚至对德鲁克产生了排斥心理，但德鲁克的好态度最终还使他答应了。于是，德鲁克就蹲在地板上教这名员工的女儿画圖。画完后，这名员工说了一句：“请你把画完的画成老虎的模样放在窗台上吧。” 德鲁克听完这句话后感觉非常奇怪，他认为将老虎模样的画放在窗户特别不好看。但这名员工说：“这样做的目的是为了驱邪，还可以带来好运。我的很多朋友都说这间屋子里有邪气，需要用猛兽来避邪。”此时的德鲁克更加感觉奇怪，他心想：这个技术过硬的老员工竟然很迷信。为了让老员工袒露心声，德鲁克和他攀谈起来。在沟通过程中德鲁克得知，这名员工的妻子在一年前病逝了，他面对这一家庭突变感到不知所措。在这种情况下，他含辛茹苦地带着年幼的孩子，还得承受工作方面遇到的巨大压力，所以这名员工的情绪波动比较大，脾气也非常急躁。 在接下来的沟通中，德鲁克继续用平和的语气询问这名员工为何在工作中我行我素。这名员工将和其他员工意见不统一、其他人对他存有偏见等情况告诉了德鲁克，而德鲁克对其话语进行了分析和甄别，认为导致这名员工和其他人不愿意合作的根本原因是双方之间存在一定的意见分歧。意识到这一点后，德鲁克知道了管理中要改进的地方。于是在此后的管理中，他通过对员工定期的培训，以及让员工之间进行充分沟通和互动的方式，让其化解了工作中与其他员工的分歧，而这也为德鲁克进行的管理工产生了良性作用。 上面的事例中可以看出，管理者无论与任何员工沟通，只要保持一耐心，就能很容易地和员工进行沟通。相反，那些缺少耐心并表现得操之过急的管理者是很难和员工交流成功的。在德鲁克看来，管理中的耐心沟通最起码的要求就是要学会认真倾听员工的谈话内容，因为在一定情况下，员工很愿意向一个知心人倾诉自己内心不为人知的事情，而这时候如果管理者可以做到耐心的倾听，双方之间进行的沟通那就等于成功了一半，这样无形中就为此后进行的管理奠定了良好的开端。假如德鲁克没有用耐心的方式去和员工交流，而是急切地想尽快达到管理的目的，在沟通过程中表现得过于急躁，那么，他不仅不能成为这名员工值得信任的人，还不会达到自己管理的目的。 可以说，管理中总是会遇到不同类型的人或事，而管理者耐心地和员工沟通就是彼此间有效沟通、建立良好关系的润滑剂。其实，耐心地沟通还可以有效化解彼此之间产生的陌生感，快速拉近员工与管理者之间的心理距离，并有效地促进彼此之间的友谊。 在很多时候，虽然和别人交流是打开对方心理大门的一把钥匙，但一个人的心理大门却并不是可以轻松打开的，这时耐心就在沟通中被凸显了出来。而当管理者有了耐心后才能在与员工沟通时静下心来去倾听员工的谈话，才可以更真切地听出员工话语里、内心世界里深藏的含义，才可以更加方便地对其实施管理。 因此，管理者要想让管理水平发挥到极致水平，就需要运用一定的决策，而有效沟通是一种连接管理者和员工之间关系的纽带，这条纽带不仅可以让管理者轻松地对员工实施管理，还可以为企业的全局发展提供帮助。 第(3/3)页